Quand l’hyperactivité révèle un plafond de verre sur la performance commerciale
Il existe des périodes où la performance commerciale devient instable sans pour autant s’effondrer.
Un jour, l’évidence semble s’imposer : il faut tout changer. Le système actuel ne tient plus. Les modes de pilotage montrent leurs limites. Une transformation paraît nécessaire.
Le lendemain, le diagnostic s’inverse. L’activité est là. Les équipes sont engagées. Les résultats ne sont pas catastrophiques. Rien ne semble suffisamment dégradé pour justifier un bouleversement en profondeur.
Cette oscillation est fréquente. Elle crée une tension intérieure chez les dirigeants. Certains jours, la conclusion est qu’il faut transformer. D’autres jours, qu’il faut préserver ce qui fonctionne encore. Les deux lectures peuvent paraître justes. Ce qui varie, ce n’est pas la réalité du système, mais la manière dont elle est interprétée.
Cette instabilité n’est pas le signe d’un manque de clarté.
Elle indique qu’un seuil a été atteint dans la manière dont le système apprend et se régule.
Quand l’action remplace l’apprentissage
Lorsque ce seuil est franchi, la réponse organisationnelle est souvent la même : faire plus.
On envisage une formation.
Un nouvel outil.
Un pilotage plus serré.
Une implication accrue du management.
Chaque action est défendable. Chacune répond à un symptôme visible. Pourtant, aucune ne semble suffire.
Progressivement, un phénomène discret s’installe. La performance commerciale ne s’effondre pas. Elle plafonne.
Pas brutalement.
Mais progressivement.
Il faut davantage d’effort pour obtenir le même résultat.
Les décisions remontent plus souvent vers la direction.
Les arbitrages prennent plus de temps.
La fluidité d’avant disparaît.
D’un point de vue “Learning for Performance”, c’est un moment clé. Le système n’apprend plus au même rythme que son environnement. Il compense. Il ajuste. Mais il ne se transforme pas.
Le plafond invisible
Ce plafond de verre est rarement nommé.
Il est ressenti par la charge mentale, par la multiplication des exceptions, par la fatigue décisionnelle. Les résultats continuent à arriver, mais à un coût croissant.
Très souvent, ce plafond est attribué à des causes individuelles :
l’équipe manquerait de maturité,
les managers seraient trop ou pas assez présents,
les outils ne seraient plus adaptés,
la motivation serait en baisse.
Ces explications sont rassurantes. Elles appellent à l’action. Elles laissent penser que la performance peut être restaurée en corrigeant ce qui existe déjà.
Mais ce plafond n’est généralement pas lié aux compétences, aux outils ou à l’engagement.
Une décision qui n’a pas encore été prise
D’un point de vue systémique, ce plafond est la conséquence d’une décision structurante qui n’a pas encore été formulée.
Une décision sur ce que le système doit désormais optimiser.
À mesure qu’une organisation évolue, certaines hypothèses cessent d’être valides. Le même niveau de structure ne permet plus de concilier croissance, fluidité et délégation. Le rythme, la complexité, les responsabilités doivent être renégociés. Tant que cette renégociation n’a pas lieu, le système continue à fonctionner avec des règles implicites devenues obsolètes.
À ce stade, les options réelles sont peu nombreuses.
Il est possible de décider que la situation actuelle est satisfaisante. Imparfaite, mais tenable. L’apprentissage se concentre alors sur la consolidation et l’efficacité.
Il est possible de décider que le système actuel n’est plus viable. Qu’il faut en concevoir un autre, avec un niveau différent de structure et de délégation. L’apprentissage porte alors sur de nouveaux rôles, de nouvelles interfaces, de nouveaux droits de décision.
Il est aussi possible de décider de changer l’ambition. Le rythme. Le niveau de complexité accepté. L’apprentissage devient alors un travail d’alignement plutôt que d’expansion.
Ces décisions sont différentes.
Mais elles ont un point commun.
Elles ne font pas disparaître le plafond par magie.
Elles évitent de continuer à le subir sans le voir.
Pourquoi la décision relance l’apprentissage
L’apprentissage collectif ne se produit pas uniquement par l’analyse. Il nécessite un engagement. Une décision crée des contraintes. Et les contraintes rendent l’apprentissage possible.
Une fois la décision prise, même imparfaite, les actions cessent d’être lunatiques. Elles s’alignent. L’effort retrouve un sens. Le pilotage devient cohérent. La performance redevient lisible.
Non pas parce qu’elle s’améliore immédiatement, mais parce que les liens entre décisions et effets redeviennent interprétables.
À l’inverse, tant que la décision reste implicite, le système demeure en ajustement permanent. L’activité augmente. L’effort aussi. Mais l’apprentissage stagne.
Relire l’hyperactivité autrement
Dans cette perspective, l’hyperactivité commerciale n’est pas un excès à corriger.
Elle est souvent le symptôme d’un système arrivé à un plafond de verre, qui tente de compenser l’absence d’une décision claire sur ce qu’il doit devenir.
Tant que cette décision n’est pas formulée, le plafond reste invisible.
Et la performance demeure bloquée juste en dessous, non par manque de talent, mais parce que le système ne sait plus clairement ce qu’il est en train d’apprendre.