Le plafond de verre du fondateur n’est pas là où tu crois

Tu as développé ton business quasiment à partir de zéro. Tu y as mis ton énergie, ton temps, ton attention. Tu as porté la vente, structuré l’offre, guidé l’équipe commerciale. Et ça a fonctionné.

Aujourd’hui, tu as une entreprise qui génère du chiffre d’affaires, des profits, avec une équipe solide. Objectivement, ça marche. Et pourtant, tu sens que quelque chose bloque.

La performance ne s’effondre pas. Elle tient. Mais chaque palier semble demander plus d’effort qu’avant. Sans pouvoir l’expliquer clairement, tu as l’impression de forcer là où, autrefois, ça avançait plus naturellement.

Quand grandir devient plus compliqué que démarrer, ce n’est pas un hasard.

Tu veux aller plus loin sur le plan commercial. En même temps, tu dois gérer l’entreprise au quotidien. Tu ne peux pas être partout. Pas par manque de volonté. Par limites physiques.

Jusqu’ici, c’était souvent toi qui vendais, ou toi qui guidais très directement la vente. Et c’était aussi toi qui pilotais l’entreprise. Ce mode de fonctionnement a ses forces. Il a permis de construire, de tracter, de décider vite.

Mais il a aussi une limite.

C’est ce qu’on appelle souvent le plafond de verre du fondateur. On le ressent très bien. Mais on ne sait pas toujours par quel bout prendre le problème.

Face à cette situation, la tentation est grande de vouloir “faire quelque chose”.

Recruter. Former. Changer d’outil. Optimiser les process. Chacune de ces actions est défendable. Chacune répond à un symptôme visible.

Mais avant de passer à l’action, il y a une étape souvent oubliée. Prendre une décision structurante.

À ce stade, il n’y a généralement pas dix décisions possibles. Il y en a trois.

La première consiste à consolider l’existant.

Tu considères que tes résultats actuels sont satisfaisants. Pas parfaits. Parfois tendus. Mais globalement gérables. Tu ne souhaites pas profondément changer ton fonctionnement commercial. L’enjeu est plutôt de gagner en efficacité globale. Mieux organiser, mieux prioriser, optimiser la productivité de l’entreprise.

Dans ce cas, tu ne cherches pas à “briser le plafond” à tout prix. Tu cherches de la stabilité et de la maîtrise. C’est une décision parfaitement légitime.

La deuxième consiste à faire évoluer, voire changer, le système commercial.

Tu estimes que la situation actuelle n’est plus satisfaisante pour toi. Qu’elle n’est pas tenable à moyen terme. Tu vois la nécessité de faire évoluer ton système commercial. Les processus de vente, l’approche marché, le modèle de prix, le rôle du dirigeant dans la vente.

Autrement dit, pour aller plus loin, le système actuel doit être adapté, voire repensé. Là encore, c’est une décision claire. Exigeante. Mais cohérente.

La troisième consiste à changer l’ambition.

C’est souvent la plus difficile à formuler. Changer l’ambition ne veut pas dire “viser moins haut”. Cela signifie aligner l’ambition avec ce que l’entreprise est réellement prête à porter.

Chaque ambition a un coût caché. Pas seulement financier. Un coût en décisions à prendre plus souvent, en gouvernance à formaliser, en perte de contrôle, en délégation réelle, en complexité à absorber.

Cette option est difficile parce qu’elle ressemble parfois à une faiblesse. Elle demande en réalité beaucoup de courage. Et paradoxalement, une fois cette décision prise clairement, la performance commerciale s’améliore souvent. Non pas parce que l’ambition a baissé, mais parce que l’entreprise a cessé de se mentir sur ce qu’elle est prête à faire.

Moins de dispersion. Moins de contradictions. Plus de cohérence.

Sans décision claire, tu opères sous trois réalités concurrentes en même temps.

Certains jours, tu agis comme si la consolidation était la bonne réponse. D’autres jours, comme si la transformation était inévitable. Et d’autres jours encore, comme si l’ambition devait être revue ou reformulée.

Ce n’est pas une faiblesse. C’est ce qui se produit quand aucune décision n’a été explicitement posée. Chaque option semble tour à tour valable. Et aucune ne s’impose durablement.

Quand le système ne sait pas à quelle réalité il s’est engagé, l’effort devient chaotique. Les actions se multiplient, la tension augmente, la fatigue s’installe.

Une décision ne garantit pas la performance. Elle ne promet rien. Mais elle fait une chose essentielle. Elle donne du sens à l’effort.

Et sans ce sens, même les meilleures équipes finissent par forcer.