Ils savent tout vendre. Pourquoi vendre reste difficile ?

Vous avez une équipe commerciale composée d’experts.

Ils connaissent l’offre par cœur.
Ils maîtrisent les produits, les options, les différences avec la concurrence.
Ils peuvent répondre à pratiquement toutes les questions.

Et pourtant, vendre reste compliqué.

Alors vous faites ce que font la plupart des dirigeants dans cette situation.

Vous organisez des formations.
Vous affinez les argumentaires.
Vous renforcez l’accompagnement.
Vous essayez, sincèrement, de leur donner les meilleures conditions possibles.

Mais quelque chose ne prend pas.

Progressivement, un doute s’installe.

Peut-être qu’ils ne savent pas vraiment vendre.
Peut-être qu’ils ne sont pas faits pour ça.
Peut-être que vous ratez quelque chose, en tant que leader.

Vous commencez à envisager différentes options.

Changer certains profils.
Trouver un nouveau programme de formation.
Lancer un team building.
Modifier les incentives.
Revoir les objectifs.

Rien ne s’impose clairement.

Et comme souvent quand le diagnostic n’est pas clair, l’organisation se rabat sur ce qui soulage à court terme.

La pression augmente.
Les managers s’impliquent davantage dans les deals critiques.
On « sécurise » les opportunités importantes parce que, sur le moment, ça fonctionne.

Mais en parallèle, les signaux s’accumulent :

🚩 coûts d’acquisition en hausse
🚩 taux de transformation en baisse
🚩 cycles de vente qui s’allongent
🚩 tunnels d’achats pilotés par les achats
🚩 pression sur les prix
🚩 pipeline instable
🚩 marges qui s’érodent
🚩 relations clients plus fragiles

Si vous dirigez une organisation commerciale et que cette situation vous parle, vous n’êtes pas un cas isolé.

Le problème vient souvent de la question que l’on se pose.

La plupart des équipes cherchent à savoir comment vendre plus.
Une question plus utile serait peut-être : comment devenir de meilleurs commerciaux ?

Prenez un instant pour y réfléchir.

Indépendamment des résultats, des quotas ou des commissions, qu’est-ce qui fait qu’un commercial devient réellement meilleur ?

Un détour par le point de vue du client aide souvent à clarifier les choses.

Repensez à la dernière fois où vous avez acheté quelque chose auprès d’un commercial.

Avez-vous acheté pour le produit ?
Pour la marque ?
Ou pour la manière dont la discussion vous a aidé à décider ?

Surtout, posez-vous cette question :

Avez-vous eu le sentiment qu’on vous a vendu quelque chose,
ou que vous avez pris une décision ?

Dans la majorité des cas, les clients vivent leur achat comme une décision personnelle.

Et ce détail est fondamental.

Car au moment où un client décide, il fait deux choses à la fois.

Il choisit une solution.
Et il décide implicitement quel commercial a « gagné » le deal.

Autrement dit, la performance commerciale se joue dans la décision d’achat.

Plus le client est satisfait de sa décision, plus il est enclin à la répéter, à la défendre, à la recommander.

La performance commerciale est donc directement liée à la performance d’achat.

Cela change la perspective.

• les quotas, les commissions ou les taux de transformation décrivent l’activité du commercial, pas la qualité de la décision du client
• la performance d’achat se mesure à la solidité de la décision prise
• le rôle premier du commercial est d’aider le client à prendre la meilleure décision possible
• apprendre dans une conversation commerciale, ce n’est pas réciter une offre, c’est explorer ce qui compte réellement pour le client
• avec le temps, la performance d’apprentissage du commercial devient sa performance commerciale

C’est souvent là que les équipes expertes se bloquent.

Elles sont entraînées à avoir raison.
Elles sont moins entraînées à améliorer la qualité des décisions du client.

Alors elles font ce qu’elles savent faire :
expliquer, répondre, justifier, convaincre.

Et les clients font ce que font les clients quand l’incertitude persiste :
ils repoussent, comparent, négocient le prix, se réfugient derrière les achats, gardent leurs options ouvertes.

Vu de l’extérieur, cela ressemble à un problème de vente.
En réalité, c’est souvent un problème de qualité de décision.

Pas seulement côté vendeur.
Côté client.

Et cela déplace encore la vraie question.

Non pas : que doivent dire mes commerciaux différemment ?
Mais : qu’ont-ils besoin d’apprendre à voir, à entendre et à tester pour que le client puisse décider avec plus de clarté et de confiance ?

C’est souvent là que se fait le passage entre expertise… et efficacité.

Pas en ajoutant de la pression.
Pas en empilant des outils.
Mais en élevant la qualité des décisions, au cœur même de la conversation.