Jouer l’année commerciale sous pression

« Il s’est passé quelque chose d’étrange juste après notre Sales Kickoff », m’a-t-il dit.

« Quel genre d’étrange ? »

« On a lancé le plan. Il était solide. Priorités claires, feuille de route cohérente, alignement réel des équipes. Et pourtant, moins d’une semaine plus tard, il commençait déjà à bouger. »

« Officiellement ? »

« Non. Rien de formel. Aucune annonce. Ça a juste… changé. »

Je lui ai demandé ce qui avait déclenché ça.

« Plusieurs choses », a-t-il répondu.
« Les premiers chiffres de début de Q1 étaient un peu en dessous des attentes. Rien de dramatique.
Quelques deals prenaient plus de temps que prévu.
Et tout ça est arrivé juste avant le premier point avec le board. »

Il s’est arrêté un instant.

« Rester sur le plan initial ne semblait soudain plus être une option. »

Je lui ai alors posé une autre question.

Est-ce qu’il croyait vraiment au plan au moment du Kickoff ?

« Oui. Sans hésiter. »

Puis il a ajouté presque immédiatement :

« Il fallait montrer au CEO qu’on réagissait.
Et le CEO devait montrer au board que quelque chose était en train de se passer.
Les investisseurs posaient des questions. »

« Donc ce n’était pas une question de bonne décision », ai-je dit.

« Non. C’était une décision visible. »

Je lui ai posé une dernière question.

« Si c’était ta propre entreprise, tu ferais quoi ? »

Il n’a pas réfléchi.

« Rien. »

Pour lui, la situation était conjoncturelle.
Elle ne remettait pas en cause la trajectoire à 9 ou 12 mois.
Accepter des conséquences à court terme lui paraissait acceptable, tant que l’exécution restait cohérente.

Cet échange n’est pas une question de qui a raison.

Il met en lumière quelque chose que beaucoup d’organisations reconnaissent, sans toujours le formuler.

Sous pression, on ne demande pas vraiment aux équipes de prendre de meilleures décisions.
On leur demande de montrer qu’elles font quelque chose.

La réassurance prend le pas sur la cohérence.
Réagir devient plus sûr que tenir le cap.

Ce schéma se répète chaque année.

Un plan est lancé avec clarté.
L’intention est partagée.
La direction est explicite.

Puis les premiers signes de tension apparaissent.

Un forecast se tend.
Un deal glisse.
Les questions commencent à circuler.

Et le système réagit.

Pas parce que le plan a cessé d’être pertinent.
Pas parce que l’engagement a disparu.

Mais parce que la pression modifie l’état depuis lequel les décisions sont prises.

À ce moment-là, deux types de décisions émergent.

Certaines sont dictées par la peur.

Elles privilégient la vitesse et la visibilité.
Elles réduisent l’inconfort rapidement.
Elles signalent une capacité de réaction, même au prix de la cohérence.

D’autres sont orientées opportunité.

Elles acceptent une tension à court terme.
Elles protègent la trajectoire plutôt que l’instant.
Elles optimisent ce que l’exécution continue peut rendre possible plus tard.

Sous pression, les deux peuvent paraître rationnelles.

Mais elles ne jouent pas le même jeu.

C’est là que la distinction devient visible.

Dans des contextes de jeu fini
mandats courts
incentives trimestriels
performance jugée par jalons successifs
les systèmes poussent structurellement vers des décisions dictées par la peur.

Quand la pression monte, la cohérence devient négociable.

Dans des logiques de jeu infini
horizons plus longs
continuité de responsabilité
performance évaluée par la trajectoire
les systèmes soutiennent plus facilement des décisions orientées opportunité.

L’objectif n’est pas de « gagner le trimestre ».
Il est de rester dans le jeu suffisamment longtemps pour que la différenciation apparaisse.

Dans cette logique, ne pas réagir n’est pas de la passivité.
C’est un choix.

La stabilité devient une variable stratégique.
La constance devient un avantage.

Ce n’est pas un débat moral.
C’est un sujet structurel.

Quand la pression augmente, les décisions ne deviennent pas irrationnelles.
Elles deviennent révélatrices.

Elles révèlent :

• l’état qui pilote réellement l’action

• l’horizon temporel qui compte vraiment

• le jeu qui est effectivement en train d’être joué

La question pour un dirigeant commercial n’est donc pas :
« Que doit-on faire maintenant ? »

Elle est plus simple.
Et plus inconfortable.

Quand la pression monte, quel type de décisions prenons-nous ?

Dictées par la peur.
Ou orientées opportunité.