Plus de ventes en 2026 avec le même mode de fonctionnement qu’en 2025 ?

Chaque début d’année se ressemble.

Les objectifs augmentent.
Les budgets restent sous tension.
Les modes de fonctionnement, eux, changent peu.

Et pourtant, beaucoup de dirigeants commerciaux s’attendent sincèrement à de meilleurs résultats.

Le problème n’est pas la motivation.
Ni l’effort.
Ni même le talent.

C’est un problème de leadership et de système de performance.

Si 2026 doit vraiment être différente, il est utile de faire une pause avant d’agir.
Et de se poser quelques questions simples, mais inconfortables.

Pas sur les chiffres.
Sur ce qui produit réellement la performance.

Voici un checklist de réalité pour bien démarrer l’année.

1. Comment pilotez-vous réellement vos pipelines et vos revues d’affaires ?

Regardez honnêtement vos revues de deals.

Sont-elles principalement centrées sur :

  • Quel deal va se signer

  • Quand il va se signer

  • Pourquoi il est en retard

Ou sont-elles utilisées comme :

  • Des moments d’apprentissage

  • Des revues de qualité des opportunités

  • Des espaces d’intelligence collective

Une revue de pipeline focalisée uniquement sur le forecast est un rituel de contrôle.
Une revue orientée sur la qualité des deals est un levier de performance.

Les organisations commerciales les plus performantes traitent chaque opportunité comme une expérience d’apprentissage en conditions réelles :

  • Qu’est-ce qui a fait avancer ce deal ?

  • Qu’est-ce qui l’a fragilisé ?

  • Que ferions-nous différemment si nous devions le recommencer aujourd’hui ?

S’il n’y a rien de nouveau appris dans vos revues, il n’y aura rien de nouveau dans vos résultats.

2. Quel niveau de confiance accordez-vous réellement à vos commerciaux ?

C’est souvent la question la plus évitée.

Voyez-vous vos commerciaux avant tout comme :

  • Des agents indépendants guidés par la commission
    ou

  • Des membres d’une équipe, avec leurs ambitions, leurs doutes, leurs peurs et leurs qualités humaines

La confiance n’est pas une valeur « soft ».
C’est un principe opérationnel.

Un environnement de faible confiance génère :

  • Des comportements défensifs

  • Du lissage de pipeline

  • Des décisions court-termistes côté client

Un environnement de confiance permet :

  • Des échanges honnêtes sur les deals

  • Une détection plus précoce des risques

  • De meilleures décisions commerciales

La vraie question pour 2026 est la suivante :
qu’êtes-vous prêt à changer pour créer plus de confiance plutôt que plus de pression ?

3. Qu’allez-vous faire concrètement différemment en tant que leader commercial ?

Soyons précis.

Prévoyez-vous :

  • D’augmenter la pression ?

  • De renforcer les contrôles ?

  • D’ajouter des tableaux de bord ?

  • D’escalader plus vite quand un deal dérape ?

Ou êtes-vous prêt à :

  • Clarifier les attentes

  • Améliorer la qualité des décisions

  • Réduire le bruit

  • Créer un espace de sécurité autour de l’apprentissage et de l’erreur

La pression peut produire des résultats à court terme.
Elle dégrade presque toujours la performance durable.

Les équipes commerciales performantes ne sont pas poussées.
Elles sont conçues.

4. Comment voyez-vous vraiment votre rôle de directeur commercial ?

C’est sans doute la question la plus structurante.

Vous voyez-vous comme :

  • Un super-vendeur qui sait closer

  • Celui qui montre « comment il faut faire »

  • Le sauveur des deals difficiles

Ou plutôt comme :

  • Un chef d’orchestre

  • Quelqu’un qui ne joue pas de tous les instruments

  • Quelqu’un dont le rôle principal est d’augmenter la capacité collective à performer

Le premier modèle crée de la dépendance.
Le second crée de la performance scalable.

En 2026, votre impact dépendra moins du nombre de deals que vous influencez personnellement
que de la capacité de votre équipe à performer sans vous.

Un checklist simple pour bien démarrer l’année

Avant de fixer de nouveaux objectifs, prenez un instant pour vous poser ces questions :

  • Nos revues de deals produisent-elles de l’apprentissage ou uniquement de la pression ?

  • Faisons-nous réellement confiance à nos équipes commerciales ?

  • Quels comportements de leadership doivent changer cette année ?

  • Poussons-nous plus fort ou concevons-nous mieux ?

  • Agissons-nous en héros… ou en chefs d’orchestre ?

La performance commerciale échoue rarement par manque d’ambition.
Elle échoue parce que les modes de fonctionnement restent inchangés.

2026 ne récompensera pas ceux qui poussent plus fort.
Elle récompensera ceux qui dirigent autrement.

Si vous voulez plus de ventes, commencez par changer ce qui les produit réellement.