Pourquoi la plupart des Sales Kickoffs ne changent pas durablement la performance commerciale

Nous sommes dans la période des Sales Kickoffs.

Quelques jours hors du terrain.
Des ambitions réaffirmées.
Des priorités clarifiées.
La conviction partagée que cette année sera différente.

Les Sales Kickoffs sont généralement bien construits.
On y parle de stratégie, de nouveaux produits, de nouvelles approches clients, de méthodes plus efficaces pour créer de la valeur.

Et, dans l’absolu, la plupart de ce qui y est présenté fonctionne.

Ce n’est pas le sujet.

Si ces approches étaient appliquées de manière constante, elles amélioreraient réellement la performance commerciale. Aucune direction commerciale n’organise un SKO pour promouvoir des pratiques vouées à l’échec.

Et pourtant, un phénomène bien connu se répète.

Quelques semaines après le SKO, une fois les équipes revenues sur le terrain, une grande partie des organisations reprend progressivement ses anciens réflexes.

Pas par manque de compréhension.
Pas par désengagement.
Pas par mauvaise volonté.

Mais parce que le vrai test ne se joue pas pendant le Sales Kickoff.

Le moment où tout se rejoue

Le vrai test commence quand la pression revient.

Quand un deal ralentit.
Quand un forecast se tend.
Quand un client hésite.
Quand un trimestre devient plus incertain.

Dans ces moments-là, les équipes ne décident pas en fonction de ce qu’elles ont appris au SKO.
Elles décident en fonction de ce qui leur semble le plus sûr, le plus rapide, le plus familier.

Ce n’est pas un problème de compétences commerciales.
Ce n’est pas un problème de motivation.
Et rarement un problème de méthode.

C’est un problème de décision sous pression.

Sous contrainte, l’attention se resserre.
L’apprentissage laisse place au contrôle.
La qualité cède face à la vitesse.
La réflexion se transforme en réaction.

Et, souvent sans le vouloir, les systèmes de pilotage renforcent ces mécanismes.

Les revues de pipeline deviennent des exercices de réassurance.
Le management se transforme en contrôle.
L’activité prend le pas sur la clarté.

Rien ne se casse.
Mais peu de choses évoluent réellement.

Pourquoi « faire plus » ne suffit pas

Quand les résultats n’évoluent pas, le réflexe est presque toujours le même.

Plus d’activité.
Plus de relances.
Plus de pression.
Plus d’urgence.

Mais pousser davantage à l’intérieur d’un modèle de pilotage inchangé ne fait généralement qu’augmenter la fragilité.

Un système produit toujours les comportements pour lesquels il est conçu.
Augmenter les objectifs sans faire évoluer la manière dont les décisions sont prises sous pression accélère simplement les mêmes dynamiques.

La transformation ne commence pas par l’effort.
Elle commence par l’attention.

La question que les Sales Kickoffs laissent souvent implicite

La plupart des SKOs répondent très bien à une question essentielle :
que doit-on faire différemment cette année ?

C’est nécessaire.
Mais ce n’est pas suffisant.

Une question plus décisive reste souvent implicite :

Qu’allons-nous décider différemment lorsque la pression augmentera ?

Pas en théorie.
Pas en salle de conférence.
Mais dans les moments qui font réellement la différence :

• un deal avancé qui commence à déraper

• une revue de forecast sous tension

• une discussion client où le contrôle devient tentant

Quelles réunions doivent changer de nature ?
Quelles décisions doivent ralentir plutôt que s’accélérer ?
Où l’apprentissage doit-il être protégé, même quand les chiffres se tendent ?

Ce ne sont pas des questions de motivation.
Ce sont des questions de conception du pilotage.

Le changement commence plus modestement qu’on ne le pense

Les transformations durables ne naissent pas de grandes annonces faites lors d’un Sales Kickoff.

Elles commencent souvent par quelques décisions simples, prises en amont, sur la manière dont la pression sera traitée :

• comment seront utilisées les revues de pipeline

• comment l’incertitude sera discutée

• comment la confiance sera préservée quand les objectifs se rapprochent

Les écrire est utile.
Non pas comme un plan.
Mais comme un repère lorsque la pression brouille le jugement.

Les partager est tout aussi important.
Non pour contrôler.
Mais pour soutenir.

Car le plus difficile n’est pas de savoir quoi faire.

C’est de se souvenir de ce qui compte quand la situation devient inconfortable.

Une autre manière de penser le Sales Kickoff

Les Sales Kickoffs ne sont pas inefficaces par manque d’énergie ou d’idées.

Ils échouent lorsque le système dans lequel les équipes retournent ne peut pas absorber ces idées sous pression.

La performance évolue lorsque les directions commerciales cessent de se demander :
« Que devons-nous faire différemment cette année ? »

Et commencent à se demander :
« Que sommes-nous en train de renforcer, parfois sans le voir, quand la pression augmente ? »

C’est souvent là que le vrai travail commence.

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