Quel est le rôle d’un sales leader ?
Que vous soyez à la tête de votre propre entreprise ou dans un grand groupe en tant que VP Sales, Directeur Commercial ou même CEO — à partir du moment où vous êtes responsable des résultats commerciaux, vous êtes un sales leader.
Et vous sentez la pression.
La pression des chiffres. De la direction générale. Des investisseurs. Des partenaires financiers. Il y a toujours une demande constante de résultats.
Et dans cette pression, vous commencez à faire quelque chose sans vous en rendre compte.
Vous pointez ce qui manque dans votre équipe. Vous dites quoi faire. Vous expliquez comment le faire. Et quand la fin du trimestre approche et que les chiffres ne sont pas là, vous vous impliquez dans leurs deals.
Vous rejoignez leurs appels clients. Vous prenez les négociations en main. Vous fermez leurs deals à leur place.
Et voilà ce que vous vous dites :
« J’aide. Je m’assure qu’on atteint les objectifs. Et puis, moi j’ai fait le terrain. Je sais comment ça marche. »
Vous avez probablement raison. Vous pouvez fermer ce deal mieux qu’eux.
Mais à chaque fois que vous le faites, vous leur enseignez quelque chose que vous n’avez pas l’intention d’enseigner.
Vous vous retrouvez submergé entre le management des chiffres, le management de l’organisation, et le travail que votre équipe devrait faire. Vous êtes épuisé. Votre équipe est désengagée. Et le cycle se répète chaque trimestre parce que rien ne change fondamentalement.
Ce qui se passe vraiment
Il y a un malentendu sur le rôle d’un sales leader.
Le rôle d’un sales leader n’est pas de livrer des chiffres.
Le rôle d’un sales leader est de maximiser la capacité de son équipe à performer.
Quand vous essayez de contrôler quelque chose que vous ne pouvez pas réellement contrôler — les conditions de marché, la saisonnalité, le timing, les facteurs externes — vous vous créez du stress. Et vous transmettez ce stress à votre équipe.
Quand vous intervenez pour fermer des deals, vous ne construisez pas de capacité. Vous créez de la dépendance.
Une chose que vous pouvez changer demain
La prochaine fois que vous ressentez l’envie d’intervenir dans un deal, posez-vous une question :
« Si je ferme ce deal, qu’est-ce que mon commercial va apprendre ? »
Puis posez-vous une autre question :
« Qu’est-ce qu’il apprendrait si je l’aidais à le fermer lui-même ? »
Voilà à quoi ça ressemble en pratique.
Au lieu de rejoindre l’appel pour prendre la négociation en main, rejoignez l’appel pour observer. Ne dites rien sauf si le deal est sur le point de mourir. Après, passez 15 minutes à poser des questions :
C’est tout. C’est ça, le changement.
Vous passez de faire à permettre. De contrôler à développer. De fermer leurs deals à leur apprendre comment fermer.
Les chiffres vont toujours compter. La pression ne disparaîtra pas. Mais vous arrêterez de créer le problème même que vous essayez de résoudre : une équipe qui ne peut pas performer sans vous.
Parce que sur le long terme, ce qui compte vraiment, c’est d’améliorer la performance jour après jour.
Et ça n’arrive que quand vous prenez suffisamment de recul pour les laisser grandir.
Il est dans la capacité de votre équipe à fermer des deals sans vous dans la pièce.
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