Selling@Zero Distance

Vous n’avez pas recruté un directeur commercial.
Vous avez recruté un forecast.

Chaque vendredi, même salle, même heure, même réunion.

Il y a des années, je faisais partie d’une équipe commerciale qui retrouvait son directeur tous les vendredis matin. L’ordre du jour ne changeait jamais. Où en est le forecast. Quels sont les risques sur le forecast. Quels sont les upsides possibles.

Puis, s’il restait du temps, un mot sur l’équipe. Qui était malade. Si un gros projet bougeait.

C’était tout.

Ces réunions étaient ennuyeuses quand tout allait bien. Elles étaient pires quand ça allait mal, parce que rien de ce qui se disait dans cette salle ne changeait quoi que ce soit. On pouvait expliquer pourquoi un deal avait glissé. On ne pouvait pas parler de ce que le client nous avait vraiment dit, ni de ce qu’on ferait autrement lundi. Il n’y avait pas de case pour ça.

J’ai mis du temps à comprendre pourquoi.

Chaque vendredi après-midi, notre directeur remontait les chiffres consolidés au CEO. Notre réunion existait pour qu’il puisse le faire. Elle n’avait aucun autre but.

Voilà le point.

Notre directeur n’était ni paresseux ni incompétent. Il faisait exactement le travail pour lequel on l’avait recruté. Le CEO avait demandé un forecast, et il avait construit une machine qui en produisait un.

La confusion au sommet

La plupart des fondateurs qui recrutent un directeur commercial ont la même image du rôle.

Le directeur porte les chiffres avec l’équipe. Alors le CEO l’utilise pour ce à quoi servent les chiffres : le forecast, les risques, la visibilité, les décisions. Où en est-on. Qu’est-ce qui peut glisser. Qu’est-ce qui peut tomber.

Ça ressemble à du management. C’est en réalité une couche de reporting.

Suivez la chaîne. Le CEO demande au directeur où on en est. Le directeur demande à l’équipe. L’équipe passe son vendredi à défendre un chiffre. Le chiffre remonte la chaîne le vendredi après-midi. Personne, dans toute la chaîne, n’a rien appris sur un client.

Deux choses se perdent en même temps.

Le CEO perd le terrain. Tout ce qu’il sait des clients lui arrive désormais sous forme de tableau consolidé, filtré deux fois.

Et le directeur perd l’espace pour faire son vrai travail, parce que chaque heure passée à produire un chiffre à défendre est une heure qu’il ne passe pas à côté d’un commercial, face à un client.

Ce qu’est vraiment le travail

Le rôle d’un directeur commercial n’est pas de porter les chiffres. C’est de maximiser la capacité de l’équipe à performer.

Tim Gallwey, dont le travail a façonné ma façon de voir tout ça, le résume en une équation : la performance, c’est le potentiel moins les interférences. Un directeur qui ne gère que des chiffres ajoute de l’interférence. Un directeur qui la retire multiplie ce que l’équipe a déjà.

Notre réunion du vendredi était de l’interférence pure. Elle prenait les huit personnes les plus éveillées de l’entreprise, les mettait dans une salle, et leur posait la seule question qui ne pouvait pas les aider : à quel point êtes-vous sûrs de votre chiffre.

Pensez maintenant à Laurent, du dernier article. Le dirigeant qui a sorti une prime au lieu d’une question. Il a fini par recruter un directeur. Le brief était simple : livrer les chiffres. Un an plus tard, ce directeur anime une réunion du vendredi exactement comme la mienne.

Pas parce que c’est un mauvais manager. Parce que la question du CEO est devenue sa réunion.

Changez la question, et la réunion change avec elle

Une chose avant d’aller plus loin, parce que c’est l’objection que tout CEO soulève à ce moment-là.

Rien de tout ça ne veut dire que les chiffres n’ont pas d’importance. Au contraire. On travaille comme ça précisément parce que les chiffres comptent.

C’est ce que la plupart des CEO ne voient pas, et c’est le levier.

Les questions que le CEO pose au directeur sont les questions que le directeur doit poser à l’équipe. Si le CEO demande le forecast, la réunion du vendredi parle de forecast. Si le CEO demande autre chose, le directeur a besoin d’autres réponses, et la réunion devient autre chose.

Donc la façon de manager un directeur commercial, ce n’est pas de manager le directeur. C’est de changer ce que vous lui demandez.

Avant votre prochain point avec lui, posez-vous ces questions :

Posez ces questions et quelque chose bouge. Le directeur cesse d’arriver avec un chiffre à défendre et commence à arriver avec ce qu’il a remarqué. La réunion du vendredi doit changer, parce que le reporting du vendredi a changé. Et la conversation passe de la performance à court terme à la capacité à long terme, la seule chose qui fasse bouger les chiffres durablement.

La troisième possibilité

Il existe une version de tout ça qui fonctionne dès le premier jour, et je l’ai rarement vue.

Le nouveau directeur arrive et, les premières semaines, ne construit rien. Pas de nouveau process, pas de nouveau tableau de bord, pas d’import du système de sa dernière boîte. Il passe ce temps à comprendre les dynamiques entre trois parties : l’équipe, les clients et le CEO. Comment chacun décide vraiment, de quoi chacun a peur, où ils tirent les uns contre les autres.

Ce n’est qu’ensuite qu’il commence à établir un système. Et il le fait en alignant les trois à la fois, pas en plaisant à celui qui signe le salaire.

Très peu de directeurs commerciaux sont formés à opérer ainsi. Et très peu de CEO ont la patience de les laisser faire, parce qu’ils ont recruté quelqu’un pour que ça bouge et que le premier mois donne l’impression que rien ne bouge.

Les deux en sont responsables. Le directeur, pour s’être replié sur le reporting. Le CEO, pour l’avoir demandé.

La distance que vous entretenez chaque vendredi

Il y a une distance entre une équipe commerciale et son propre management. La plupart des CEO ne la voient pas, parce que ce sont eux qui la produisent, une demande de forecast à la fois.

Selling@Zero Distance™ traite cet écart comme un problème de vente, pas comme un problème RH. Une équipe qui passe son vendredi à défendre des chiffres devant son directeur, pour que le directeur les défende devant le CEO, n’a plus personne face au client.

Vous n’avez pas recruté un directeur commercial pour qu’il vous dise où en sont les chiffres. Vous l’avez recruté pour qu’il s’occupe du point zéro, le seul endroit d’où les chiffres viennent vraiment.

Alors, avant votre prochain vendredi, une question mérite qu’on s’y arrête.

Quelle est la première question que vous poserez à votre directeur,
et que l’obligera-t-elle à demander à l’équipe ?