Selling@Zero Distance

Vos commerciaux ne résistent pas. Ils vous alertent.

Le dirigeant avait trouvé le problème.

Ses commerciaux étaient trop techniques. Ils n’aimaient pas vendre. Ils ne voulaient pas être des commerciaux.

Alors il a fait ce que fait tout dirigeant sérieux. Il a ajouté un KPI.

Le nombre de visites par semaine. Puis le nombre d’appels par jour. Puis le nombre de nouveaux clients par trimestre.

Chaque nouveau chiffre devait les amener à faire ce qu’il attendait d’eux.

Aucun n’y est parvenu.

Quand je lui ai demandé ce que ses commerciaux entendaient de la part des clients, il ne savait pas.

La pièce est devenue silencieuse.

L’écart n’est pas là où vous le croyez

Tous les dirigeants connaissent ce moment. Vous voyez ce qui doit changer. Vous l’expliquez. Vous construisez le plan. Et rien ne bouge.

Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton l’ont appelé le knowing-doing gap. La distance entre comprendre ce qui doit changer et changer réellement ce que l’on fait.

On aime décrire l’entrepreneur comme celui qui voit une possibilité avant tout le monde.

Voici le vrai sujet. Le mot dit quelque chose de plus utile. Entreprendre vient du latin inter et prehendere. Prendre ce qui se trouve entre les deux.

Voir l’écart n’est pas le travail. S’en saisir, si.

Et la plupart des fondateurs excellent dans la première partie.

Votre jugement est le premier biais

C’est justement là que se trouve le piège.

Les fondateurs et les dirigeants sont généralement les premiers à voir le problème. Ils ont l’expérience, l’instinct, le jugement professionnel. Alors ils passent directement au diagnostic et à la solution.

Plus on voit vite, moins on regarde.

Mon dirigeant avait son diagnostic : des profils techniques qui résistent à la vente. Chaque KPI ajouté reposait dessus.

Alors j’ai passé du temps avec ses commerciaux. Sans rien à leur vendre. Sans jugement. Simplement pour comprendre leur réalité.

Voici ce que j’ai trouvé.

Ce sont des techniciens. C’est précisément pour cela qu’ils sont très sensibles à la qualité de ce qui est livré. Et ce sont eux qui entendent en premier chaque réclamation client.

Dans certains cas, la livraison n’était pas à la hauteur. Ils le savaient. Les clients le leur disaient.

Ils en gardaient beaucoup de ressentiment. Et face à un nouveau prospect, ils ne se sentaient pas en confiance pour promettre ce qu’ils avaient vu échouer.

Ils ne résistaient pas à la vente.

Ils refusaient de vendre quelque chose auquel ils ne croyaient pas pleinement.

Depuis le bureau du dirigeant, cela ressemble à de la résistance. Depuis le terrain, c’est de l’intégrité.

Et un KPI de plus ne fait qu’ajouter de la pression à un problème que la pression ne peut pas résoudre. Les conditions pour qu’ils vendent avec confiance n’étaient tout simplement pas réunies.

Le temps que personne ne prend

Regardez où va l’énergie dans la plupart des entreprises. Diagnostics. Audits. Plans d’action. Solutions.

Regardez maintenant combien de temps les dirigeants passent avec ceux qui sont censés exécuter ce plan. Pas pour les corriger. Pas pour les motiver. Simplement pour voir ce qu’ils voient.

Presque aucun.

Ce que font vraiment ceux qui « résistent », le plus souvent, c’est vous alerter. Ils vous signalent quelque chose que le tableau de bord ne peut pas montrer.

Une mise en garde. Si vous posez ces questions pour confirmer ce que vous pensez déjà, ce n’est pas la peine. Ils le sentiront en cinq minutes. Ces questions ne fonctionnent que si vous êtes prêt à vous tromper sur votre propre diagnostic.

Prendre ce qui se trouve entre les deux

L’écart entre savoir et faire est rarement un manque de connaissance. C’est une distance entre celui qui décide et ceux qui exécutent. Entre le plan sur la slide et la réalité face au client.

Réduire cette distance, c’est le travail au cœur de Selling@Zero Distance™. Cela ne commence pas par un nouveau KPI. Cela commence par une chaise à côté de ceux que vous preniez pour le problème.

La résistance n’est souvent qu’une réalité sur laquelle personne n’a pris le temps de poser de questions.

À quand remonte la dernière fois où vous vous êtes assis avec votre équipe pour comprendre, et non pour corriger ?