Selling@Zero Distance

Et si vos résultats commerciaux n’étaient pas votre performance ?

Publié le jour de mon keynote au Global Marketing Summit, à Istanbul. Pour ceux qui étaient dans la salle, et pour les autres.

Écosse, 1983. Finale de coupe.

L’Aberdeen d’Alex Ferguson vient de gagner. Le trophée est entre ses mains. Les caméras tournent.

Et Ferguson est furieux.

Pas déçu. Furieux. Il dit aux journalistes que la performance de son équipe a été honteuse. Que ses standards étaient fixés bien avant ce match, et qu’il n’acceptera rien en dessous.

Il vient de gagner la coupe. Il s’en moque.

La pièce est devenue silencieuse.

Voir l’interview (BBC Sport, en anglais).

Le score n’est pas la performance

L’équipe de Ferguson a gagné. Selon les standards de Ferguson, elle a mal joué.

Maintenant, inversons. Une équipe joue le match de sa vie. Elle fait tout juste. Elle perd sur un penalty à la dernière minute.

Le tableau d’affichage dit qu’elle a perdu. Tous ceux qui ont regardé savent qu’elle a performé.

Voici le vrai sujet. Le score n’est pas décidé par votre seule performance. L’arbitre décide. La forme de l’adversaire ce jour-là décide. La météo, une blessure, une seconde d’inattention du gardien.

La vente fonctionne exactement de la même manière.

Un client achète ou n’achète pas. Son budget est gelé. Un concurrent baisse ses prix. Un décideur s’en va. Rien de tout cela n’est entre les mains de votre commercial.

Et pourtant, presque tous nos indicateurs de succès mesurent exactement cela : le score.

La pression que vous avez construite sans le voir

Quand la performance commerciale veut dire le chiffre d’affaires, autre chose se construit en même temps.

La pression.

Le dirigeant la ressent. Le directeur commercial la ressent. Le commercial face au client la ressent plus que tous.

D’où vient-elle ? Du fait d’indexer notre réussite sur quelque chose que nous ne contrôlons pas entièrement. Nous essayons de contrôler l’incontrôlable, et nous nous jugeons dessus.

Regardez ce que cela produit. Du stress. De l’épuisement. Des équipes qui se retournent les unes contre les autres. Des commerciaux qui entrent en rendez-vous en guettant un signal d’achat au lieu d’écouter le client.

Vous l’avez vu dans votre propre entreprise. Vous l’avez peut-être vécu.

Soyons clairs. Le chiffre d’affaires compte. La trésorerie en dépend. Les primes en dépendent. La question n’est pas de savoir s’il compte. La question est de savoir quelle part vous en contrôlez vraiment.

À quoi ressemble la performance

Alors qu’est-ce que la performance commerciale, si ce n’est pas le chiffre ?

Ma définition est simple. La performance commerciale, c’est l’exécution de la stratégie de l’entreprise auprès des clients.

Pas le résultat de cette exécution. L’exécution elle-même.

Et quand l’exécution est juste, voici à quoi elle ressemble.

Le client décide vite. Il paie le prix plein. Personne dans la pièce ne se sent vendu. Et le commercial n’a jamais à courir après.

Vous voulez cela ? Alors la question devient : comment le mesurer ?

L’équation cachée dans cette phrase

Derrière cette phrase se cache une équation. Pas le chiffre d’affaires lui-même, mais la vélocité commerciale : le chiffre d’affaires que votre pipeline produit par jour. Quatre variables, et les quatre sont cachées dans la phrase ci-dessus.

Vélocité commerciale = (Nombre d’opportunités × Taux de transformation × Panier moyen) ÷ Durée du cycle de vente

Personne ne se sent vendu : le taux de transformation monte.
Il paie le prix plein : le panier moyen tient.
Il décide vite : le cycle raccourcit.
Personne ne court après : vos opportunités sont les bonnes.

Chaque variable est quelque chose sur quoi votre équipe peut travailler, dans la conversation avec le client. Le chiffre d’affaires est ce qui sort à l’autre bout, une fois que le temps a fait son travail.

L’équation n’est pas nouvelle. Ce qui est nouveau, c’est l’endroit d’où vous la regardez.

Un objectif, deux chemins

Un leader mondial de l’équipement industriel. Objectif : 3 millions d’euros.

Voici où ils en étaient, sur un an, à durée de cycle constante.

220 opportunités × 23 % de transformation × 45 000 € = 2,3 millions

Leur plan était prêt. Générer 70 opportunités de plus. 290 × 23 % × 45 000 € = 3 millions. Les mêmes conversations, en plus grand nombre.

Puis nous avons regardé les conversations elles-mêmes.

Les commerciaux parlaient produit. Pas du besoin du client. Pas de l’endroit où le client en était dans sa décision. Pas du budget qu’il avait réellement prévu.

Mêmes opportunités, conversations différentes : 220 × 30 % × 45 000 € = 3 millions

Même objectif. Un chemin signifie 70 leads de plus à trouver pour le marketing, 70 premiers rendez-vous de plus, 70 occasions de plus pour la même conversation d’échouer. L’autre signifie devenir meilleur dans la conversation que vous avez déjà.

L’un de ces chemins épuise votre équipe. L’autre la construit.

Là où la performance se joue vraiment

Les footballeurs ont une performance en match et une performance à l’entraînement. À l’entraînement, ils portent des gilets à capteurs. Chaque mouvement est mesuré et amélioré, un par un. Puis le jour du match, ce qui arrive arrive.

Où le commercial entre-t-il sur le terrain ?

Dans la conversation avec le client. C’est là que le client reçoit l’information, se forge un jugement et décide. Nous appelons cela le point zéro. Tout le reste, le pipeline, le forecast, le tableau de bord, en découle.

Si vous dirigez une équipe commerciale, voici le basculement. Arrêtez de demander « qu’est-ce que tu as vendu ? ». Commencez à demander « que s’est-il passé dans cette conversation ? »

Une mise en garde. Posez-les pour prendre les gens en défaut, et vos commerciaux apprendront les bonnes réponses en deux semaines. Posez-les pour comprendre ce qui s’est passé au point zéro, et la conversation suivante change avant même que vous en ayez dit un mot.

Les lunettes de Ferguson

Ferguson a soulevé la coupe ce soir-là et il était mécontent. Parce qu’il ne gérait pas le score. Il gérait la performance.

Le score a tourné en sa faveur ce soir-là. Un autre soir, il aurait tourné contre lui. La performance, elle, était à lui chaque soir.

Le reste de sa carrière l’a prouvé.

Le chiffre d’affaires est la somme de beaucoup de choses que vous ne contrôlez pas. La performance est la seule chose que vous contrôlez. Vous êtes responsable de votre performance. Vous n’êtes pas responsable à 100 % du score.

C’est ce que mesure Selling@Zero Distance™ : pas le résultat de la conversation, mais la distance entre ce qui s’y est passé et ce qui aurait pu s’y passer.

Un commercial qui entre avec de la curiosité plutôt que de la peur. Un client qui trouve quelqu’un qui l’aide à décider, pas quelqu’un qui vend. Ce n’est pas un indicateur. C’est une paire de lunettes.

Managez-vous votre équipe au score, ou à la performance ?