Selling@Zero Distance

Vous recrutez un directeur commercial ?
Vous allez répondre à une question que vous ne vous êtes jamais posée.

Vous avez déjà un système de vente. Vous ne l’avez simplement jamais conçu.

Il y a quelques années, j’ai travaillé avec Laurent, un dirigeant qui pilotait lui-même son équipe commerciale.

À mi-trimestre, les chiffres n’allaient pas y être. Il m’a appelé avec une seule demande : mettre plus de pression sur les commerciaux.

J’ai demandé pourquoi.

Ils ne visitent pas assez de clients, m’a-t-il dit.

Je lui ai montré les rapports de visites. Les visites étaient là.

Alors c’est un problème de focus, a-t-il enchaîné. Ils ne sont pas assez concentrés. Et en moins d’une minute, il avait sa solution : une prime exceptionnelle pour les dernières semaines du trimestre.

J’ai demandé ce que ça changerait.

Selon lui, ceux que l’argent motive pousseraient plus fort et ramèneraient davantage.

À aucun moment de cette conversation il n’a parlé d’un seul deal.

Pas de ce qui avait surpris quelqu’un chez un client cette semaine-là. Pas de ce que l’équipe savait vraiment de la façon dont tel client allait décider, et de ce qu’elle supposait. Pas de ce que le client dirait du vrai blocage, avec ses propres mots, ni de savoir si quelqu’un le lui avait demandé. Pas de la seule chose qu’un commercial devait absolument découvrir avant la prochaine conversation.

Ces questions lui paraissaient lentes. Elles ne créeraient pas l’émulation qu’il cherchait avant la clôture du trimestre.

Voilà le point.

Ce n’était pas un mauvais dirigeant. Il pilotait un système qu’il ne voyait pas.

Le système que personne n’a conçu

Toute entreprise qui vend quelque chose depuis plus d’un an a un système de vente.

Pas le CRM. Pas le deck. Pas l’organigramme.

Le vrai. L’accumulation d’habitudes qui produit les chiffres de ce mois-ci : pourquoi les clients restent, comment ils décident réellement, ce que l’équipe vend vraiment une fois dans la pièce, comment se déroule un rendez-vous client, ce qu’on suit et ce qu’on ne suit pas, comment chacun progresse, ou pas.

Personne ne l’a écrit. Il existe quand même.

Et c’est le fondateur qui l’a construit, une décision à la fois, généralement en faisant autre chose. Le premier commercial embauché. La première remise accordée. La revue de pipeline qui devient, sans qu’on s’en aperçoive, une revue de forecast. Chaque choix était petit. Ensemble, ils sont devenus la machine.

C’est pour ça qu’il est invisible. On ne voit pas ce qu’on a construit par accident.

Pourquoi la solution rapide échoue à chaque fois

Il y a une phrase qu’on attribue souvent à Deming, mais qui est de Paul Batalden : chaque système est parfaitement conçu pour produire les résultats qu’il produit.

Relisez-la en pensant à votre trimestre.

Les chiffres ne sont pas une surprise. Ils sont ce qui sort de la machine, qui tourne exactement comme elle a été construite.

Donc la pression ne change pas ce qui sort. La prime ne change pas ce qui sort. Elles changent l’effort à l’intérieur de la même machine, qui produit le même résultat un peu plus vite, ou un peu plus fort.

La prime de Laurent était un pari posé sur une table qu’il ne voyait pas. Il ignorait quels deals étaient bloqués et pourquoi, donc il n’avait aucun moyen de savoir si plus d’effort les ferait bouger. Il savait seulement que l’effort ressemblait à du leadership.

Maintenant, changez d’échelle.

C’est ce dirigeant qui, un an plus tard, recrute un directeur commercial. Avec un brief simple : livrer les chiffres.

Deux choses se produisent ensuite, et j’ai vu les deux.

Le nouveau directeur importe le système qu’il connaît, celui de sa dernière boîte, parce qu’il a marché là-bas. J’appelle ça le management copier-coller. Il colle parfaitement à l’organisation précédente, et pas du tout à celle-ci.

Ou bien le directeur s’adapte au système existant sans jamais le comprendre, parce que personne dans l’entreprise ne sait le décrire, y compris celui qui l’a construit.

Dans les deux cas, six mois plus tard, le dirigeant est revenu là où Laurent en était. Les chiffres manquent, il réclame de la pression, et il se demande pourquoi ce recrutement coûteux n’a rien réglé.

On ne peut pas confier à quelqu’un un système qu’on n’a jamais regardé.

Votre premier travail vient avant la fiche de poste

Si vous vous apprêtez à recruter un directeur commercial, le recrutement n’est pas votre premier travail.

Votre premier travail, c’est de voir la machine.

Avant le premier entretien, posez-vous ces questions :

Un avertissement. Répondre à ces questions sur une slide, ce n’est pas voir le système.

Le vrai test est plus simple. Assistez à une seule revue de pipeline et guettez les questions que Laurent n’a jamais posées. Si personne dans la pièce ne les pose, ce silence, c’est votre système. Et c’est celui dont votre prochaine recrue héritera, avec un salaire plus élevé en prime.

La distance que vous êtes sur le point de transmettre

Il y a une distance entre un dirigeant et le système qu’il a construit. La plupart ne la mesurent jamais, parce qu’ils se tiennent à l’intérieur.

Un directeur commercial ne referme pas cette distance. Il en hérite.

Celui qui arrive dans un système que le dirigeant sait décrire a de la matière pour travailler. Celui qui arrive dans le silence a le choix entre importer une machine étrangère et deviner la machine locale.

Selling@Zero Distance™ commence par la distance entre le dirigeant et son propre système, avant même de parler de la distance entre l’équipe et le client. La seconde est bâtie sur la première.

On ne se sort pas par le recrutement d’un système qu’on ne voit pas.

Alors, avant d’écrire la fiche de poste, une question mérite qu’on s’y arrête.

Pourriez-vous expliquer, à quelqu’un qui n’a jamais rencontré votre équipe,
pourquoi vos clients achètent chez vous ?